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失败产品手册二:一款游戏租号产品的败局

来源:首页 | 时间:2018-11-06

  在上一篇《失败产品手册一:一款影音娱乐平台的败局》里,我讲到过互联网行业的“一将功成万骨枯”,想要提醒小伙伴们不仅关注明星产品如何的耀眼与引人注目,更要对于每年大量的产品尸体有所警惕与思考。这一篇里,我接着讲述我所经手过的第二款失败的产品。

  我先讲一下公司整体的情况,公司是网吧领域的软件服务商,也就是专门给网吧提供软件服务,服务的范围涵盖了收银、营销、桌面、影音等方面。虽然公司不是该领域的独角兽,但是整体的规模和用户数方面都排在市场前列,这也就是说公司在渠道资源方面已经有着独特的优势。在这种公司下做产品是不用愁用户与流量的,因为只要我把产品做出来,公司可以直接利用其在网吧的资源带来大量的用户流量。

  公司做新项目的目的也非常的明确:不是为了做活跃、不是为了做留存,就是为了单纯的赚钱。

  为什么目的这么赤裸裸呢?因为市场的大环境是近几年网吧市场受到手机游戏的影响,出现了一定程度上的萎缩,资本市场也呈现出看衰的局面。而公司作为一个快速发展中的融资性企业,自然面临着来自资方较大的压力。公司当时的情况是已经有许多项目在运作了,但是能够产生较好盈利的项目却很少。所以公司的目的就非常明确:想要做一款快速盈利的产品。

  项目的目的是明确的,经过一番简单的调研之后,我们盯准了“游戏租号”的市场,游戏租号市场的需求基本上已经被验证过了,而且市面上也算是有一些产品的了。因为网络游戏的普及,很多用户为了开黑等会租用一些账号。

  讨论的过程也非常的简单,我做了简单的立项汇报之后,老板和领导就直接拍板了。当时我就在想,领导是个蛮有经验和能力的人,公司层面的老板也都挺有互联网经验的,那这个立项肯定是没问题的。可是回过头来看,这一步还是出现了问题--立项环节是极其重要的,但是公司决策的主要依据却是过往的经验和理性的判断,缺乏了严谨的调研与数据分析。

  在进行竞品分析的时候,我主要分析了两家竞品:一家是5173,一家是租号玩。5173是比较老的帐号租赁和交易平台,而租号玩是近两年发展起来的,而且发展的速度非常的迅速。

  一种是搭建平台,成为中间商,做撮合交易,一方提供帐号,一方进行租用,我们收取中间费用。这种模式的特点是产品的开发周期会较长、复杂程度较高,相当于我们既要做一个买方工具,还要做一个卖方工具;另一种直接由我们提供帐号,供玩家进行租用,这种的好处就是产品开发周期较短,我们只需要把我们手里的帐号录入进系统即可。问题就在于,我们前期还需要支付一部分租号的成本。

  由于公司的开发团队已经是相对比较成熟的(毕竟是纯互联网公司),所以这一次产品进入到开发阶段后,进展都非常顺利。前后的产品设计到开发、测试再到上线小规模测试,大约只用了不到两个月的时间。

  产品出来之后的下一步就是进行小规模测试了,如果说项目真的就是为了赚钱的话,其实应该在产品设计之初,我就应当把具体的成本及利润给计算清楚,但是在产品开发之初我一直忙着去具体的跟进开发和项目落地了,而对实际的成本计算和利润分析,并没有用心。而等产品真正的开始推广之后,我才发现了一系列的问题。

  这个时候,老板来开始问我要利润了,询问产品大概多长时间能收回成本,但是利润肯定不是靠着一张嘴呀!而是要进行精确的计算,我心中顿时感到一阵恐慌,这时我才反应过来要进行需求的数据推算和验证,我赶快找了一个朋友,帮我在大学里发放了300份电子问卷,主要针对的是网吧的男生用户,然后再从早挑选出竞技游戏的用户,最后估算出一个大概的租号付费比例。有了这个数据之后,再结合到产品本身的投入,我做出了一张极其详细的成本与利润分析表。

  这张表是我花费了一天时间在家里闷头做出来的,这一次我才真正的把问题考虑清楚,租号当中除了要考虑账号本身的成本、还需要考虑到高峰期备用账号的成本,以及因为玩家的违规行为带来的账号损失的成本,还包含有账号异地登陆时需要人工更改密码的运营和维护成本,以及解答用户疑虑的客服成本……

  从上面产品的成本与利润分析表中,进一步进行分析,我又大概估算了一下“成本回收周期”,通过计算才惊讶的发现:

  产品如果能够带来净利润至少还需要一年时间的持续运营(这还是不计算研发和服务器成本);

  考虑到PC端网吧市场的整体情况,该租号工具长久运营下去也难以有较好的收益;

  因而当我把详细的利润分析表呈现给公司的时候,经过一番痛苦的讨论,公司还是决定放弃了这款产品。持续两个多月,前后花费数十万的一款产品,就这么悄无声息的夭折了……

  我记得在我初做产品的时候,脑海当中总是会有很多想法和创意,可是每当我去跟领导进行沟通的时候,却都是被泼一盆子凉水。我的领导总是会反复质问我当中的一些问题,后来有次实在把我惹火了,我就和对方争吵起来。

  这时领导对我说了一番话,大概的意思就是说他以前就职于一家独角兽公司的时候,老板每次就要求他的思考要非常的周全与全面,这样长期下来也就养成了他极其严谨的思维。

  严谨思考--换句话叫做“系统性思考”,这一点对我后来工作的影响非常的深刻。因为每个人都会有想法、都会有创意,但是我毕竟是产品经理啊!每天不可能就凭着YY来做事情啊!肯定是要在有了想法之后,把整个链条上的问题都给考虑一遍,想想如何落地,如何实际的运作--这才是产品经理与普通人的差别呀!

  这次失败很核心的一个原因就是:我在产品设计之初错误的判断了需求的频次,对于产品的成本、利润也未经谨慎的思考与数据分析,就盲目的立项,从而导致了产品在正式上线之后的直接失败。如果我能在产品立项之初就进行严格的调研与数据分析,并且将成本进行精细的计算,那么可能就会大概率的降低这次产品的失败。

  在做产品之初的时候,我总是会陷入一种“自嗨模式”,自己做了一些简单的调研和用户分析之后,就自认为自己看透了用户的需求、找到了用户的痛点,发现了别人都未发现的新功能。

  但是随着产品经验的增加,我才恍然发现自己不过是开启了“自嗨模式”,等着我把市面上同类型的竞品全部调研一遍,相似的产品全部找出来,系统性的对市场进行一番分析之后。就会发现,自己想到的功能可能别人的产品早就在做尝试了,而且在跟几个同事聊完天之后,发现我所谓的新功能对他们来讲可能吸引力并不大。

  那么如何避免自己陷入“自嗨模式”呢?这就需要对同类型的产品市场有一个宏观的了解与分析,然后再去仔细的思考行业里现有的产品都分别是从什么角度与定位切入市场的?现有市场中已被占领的山头有哪些?未被占领的山头有哪些?那些未被占领的山头市场前景大吗?别家是为何没有去占领?想要占领哪些山头,该以什么样的产品或功能进行切入?或是进行小规模尝试?那些未被占领的山头符合“高频、刚需”的条件吗?进入之后用户需要进行培养吗?培养的周期大概需要多久?……

  总之,现在在我有了一个新的产品想法之后,我通常会把所有我能考虑到的问题统统想一遍,思考一遍,然后把未解答的问题梳理出来,去找数据、找资料继续思考,并挨个和周围的同事讨论一下。这样,我才能大概率的保证自己所做的判断是基本正确的。总而言之,这次失败总结一句话就是,做产品时多问自己几个为什么,深入的、仔细的、系统性的思考,并且严谨、严谨再严谨!

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